9 مارس 1405 نقطه عطفی بود که بازار کار را بی ثبات کرد. جنگ نه تنها ساختمان ها را ویران کرد، بلکه ساختار مالی شرکت ها را نیز هدف قرار داد. ماه ها بلاتکلیفی، عدم پرداخت حقوق و تعدیل های اجباری پیوند روانی کارکنان را با سازمان ها تضعیف کرده است. اکنون که در دوران پسابرجام قرار داریم، مدیران با چالشی مضاعف روبرو هستند: از یک سو، کسب و کار هنوز رونق ندارد و نمی تواند حقوق کامل پرداخت کند، از سوی دیگر، نیاز به بازگشت مشتاقانه کارکنان برای بازسازی دارد. در شرایطی که «پاداش مالی» که عامل اصلی انگیزش (عامل سلامت) است، مختل می شود، ممکن است تنها پشتوانه مدیران برای حفظ و بازیابی انگیزه تبدیل به «فرهنگ سازمانی» شود.
گذار از قرارداد مالی به قرارداد روانی
در شرایط بحرانی رابطه کارمند و کارفرما از یک «قرارداد مالی» محض به یک «قرارداد روانی» تبدیل می شود. کارکنان می دانند که سازمان توانایی پرداخت کامل حقوق را ندارد. بنابراین مهمترین تصمیم مدیریت تغییر مدل مبادله ارزش است.
مدیران باید از مدل تصمیم گیری مبتنی بر «شفافیت رادیکال» استفاده کنند. پنهان کردن حقایق مالی نه تنها انگیزه را از بین می برد، بلکه اعتماد به نفس را نیز از بین می برد. در فرهنگ سازمانی پس از جنگ، تصمیم ایده آل برگزاری جلسات بر اساس صداقت است. مدیران باید تصویری واقعی و صادقانه از مزایا و محدودیت های مالی ارائه دهند. وقتی کارکنان بفهمند که «عدم پرداخت کامل حقوق» به دلیل ناتوانی موقت است و نه ظلم و ستم مدیران، فرهنگ اعتماد شکل می گیرد که قوی ترین جایگزین برای شکاف حقوقی است.
مدل عدالت سازمانی: توزیع عادلانه درد و امید
در شرایطی که منابع مالی محدود است، فرهنگ سازمانی باید مبتنی بر «عدالت رویه ای» باشد. اگر پرداختها یا تأخیرهای از دست رفته وجود داشته باشد، درد باید عادلانه تقسیم شود.
تصمیمات استراتژیک مدیران باید بر اساس معادله زیر باشد:
پذیرش محدودیت × عدم تبعیض = حفظ تعهد
اگر مدیران در دوران پس از جنگ تلاش کنند هزینه های کلی را کاهش دهند و از امتیازات ویژه خود استفاده کنند، فرهنگ ایثار و همبستگی تقویت می شود. کارمندان وقتی می بینند که درد ناشی از کمبود منابع به طور عادلانه تقسیم و تقسیم می شود، برای بازگشت به کار انگیزه پیدا می کنند. تبعیض در پرداخت حقوق به مدیران ارشد در حالی که کارمندان سطوح پایین دستمزد کمتری دریافت می کنند، سمی کشنده برای انگیزه است.
فرهنگ «آرامش روانی» و امنیت شغلی
جنگ بزرگترین تهدید برای «امنیت شغلی» است. مقررات زمان جنگ، ترس از آینده را در میان کارگران نهادینه کرد. سازمان در دوران پس از جنگ با اینکه توان مالی نداشت، می توانست «امنیت روانی» را تأمین کند.
مدیران باید تصمیم بگیرند که فرهنگ سازمان را به سمت «پناهگاه روانی» سوق دهند. این به معنای ایجاد محیطی است که در آن کارمندان نگران سرزنش شدن به خاطر اشتباهات جزئی نباشند و بر حل مشکلات تمرکز کنند. در مدل های رفتار سازمانی، زمانی که عوامل سلامت (حقوق) ضعیف هستند، عوامل انگیزشی مانند «قدردانی شدن» و «قدردانی شدن» باید تقویت شوند. یک تشکر صمیمانه، یک حمایت روانی در برابر استرس شخصی، می تواند مقداری از شکاف حقوق را در ذهن کارمندان برطرف کند.
معماری امید: مشارکت در تجدید
کارکنانی که در بازسازی پس از جنگ شرکت کردند، انگیزه بیشتری برای بازگشت دارند. مدیران نباید تنها در اتاق های کنفرانس تصمیمات استراتژیک بگیرند. تصمیم گیری مشارکتی یک سرمایه گذاری احساسی است.
مدیران باید کارکنان را در طراحی برنامههای بازگشت کار با ایجاد فرهنگ «میتوانم» مشارکت دهند. تبدیل کارکنان از “مجری” به “شریک بازمانده” احساس مالکیت ایجاد می کند. دارایی جایگزین قدرتمندی برای پول در مواقع سخت است.
پس از جنگ 9 مارس، پول و منافع نقش اول را در ایجاد انگیزه ایفا می کنند، اما زمانی که این عامل از بین می رود، فرهنگ سازمانی نقش نجات دهنده را ایفا می کند. مدیران باید از مدل های تصمیم گیری مبتنی بر شفافیت، عدالت توزیعی و امنیت روانی برای اطمینان از بازگشت کارکنان استفاده کنند.
در بنیادهای پس از جنگ، مهمترین سرمایه سازمان پول نبود. برعکس، «اعتماد» است. کمبود حقوق را می توان با «کلام صادقانه» جبران کرد، اما بی اعتمادی را نمی توان با هیچ مقداری جبران کرد. با ساختار فرهنگی مبتنی بر همدلی و صداقت، مدیران باید این پیام را بدهند که «این مسیر سخت را با هم طی می کنیم». این زبان تنها زبانی است که کارگران در دوره پس از جنگ به آن گوش خواهند داد.